本文是关键业绩指标系列文章的最后一部分。
本文作者是Leverate的高级产品经理 Erez Shilon。
在之前的文章中，我们探讨了为什么要设定关键业绩指标，如何正确设定，但是，如果我们设定了关键业绩指标，不知道如何使用，那我们的关键业绩指标设定流程就无法完成。
这对所有公司都是非常重要的，因为改进源于学习，集中学习是更好的方式。
我们如何知道自己成功了？
我们要讨论的第一件事是，确保你能够对成功进行度量。我要引用我老板的一句话：“我们如何知道自己成功了？”这听起来非常简单，但是成功的定义不应仅仅以关键业绩指标目标标准为基础（我们在第二部分讨论过），还应该基于“正式的”标准。
在这一年里，我们对特定的进程进行度量，将业绩与预期进行对比。期间，我们可能会达到目标，但是我们应该清楚的知道自己做了什么。为什么？因为这是推动我们前进的动力——人类对发展和成功的渴望。
如何做呢？在我们公司，首席运营官有两个预定会议：一个是针对关键业绩指标的负责人（每个关键业绩指标都分配给相应的负责人，负责人要确保其实施）以及高管层。第二个是针对运营和研发部门，他们与整个公司分享信息。
在关键业绩指标负责人会议上，我们探讨正确的措施（如果达到目标）或应改进的措施（如果我们没达到目标）。每次会议都要制定一份行动项目列表。
另外，我和与我负责的关键业绩指标相关的人员也要召开会议。这些会议更为深入实际，人们知道事情进展，他们通常会做出解释，提出意见。这使我能够深入分析，分配责任，从而维持当前的形势，或对错误进行纠正。
3种会议模式是成功的关键：
1、关键业绩负责人会议：每个关键业绩指标都有负责人实施。负责人向管理层解释工作进程。这创建了进程中的规则（管理层了解进展情况和相关人员），形成了责任理念（在形势趋好时锦上添花，在形势变糟时雪中送炭）。
2、公司目标会议：当你集合整个公司，解释形势进展时，你是在做两件非常重要的事情。第一，你创建了一个透明的机构。在与千禧一代共事时，这是非常重要的。如果你在经营一家外汇经纪商，不能确保员工了解公司形势，那么他们离你而去你也不要惊讶。第二，凝聚团体。有时候在工作开展方面，员工最需要的是首席执行官/首席运营官的激励。这对关键业绩指标团队会议（第三层级会议）上关键业绩指标负责人提供的信息起到推动作用。
3、关键业绩指标团队会议：这个会议最为普通，但是我们知道，相关关键业绩指标负责人应该与最能影响关键业绩指标的人员建立联系，可是很多公司和管理者未能做到这一点，在你知道这样的公司和管理者的数量后，你会感到惊讶。这些会议必须深入实际，从而确保所需的行动项目分配给正确的人员，最终获得成功。
哪些方面会出问题
关键业绩指标听起来不错，但是有时候也不尽如人意。通常，我们设定一个关键业绩指标，拥有明确的进程规划，但是达不到目标，即使看起来好像我们每件事都做对了。原因有很多，但我自己遇到的主要有两种情况：
第一种情况是在初始预期太过理想的形势下发生的。我们自认为能做到，但实际上错过了一些因素。另一个问题是，有些因素可能不受你控制。假定我们想要提升客户保留率，但5个月故去了，有多个不稳定因素导致一些客户离开。当你有一支非常专注的团队，努力工作以达成目标，失败会非常令人沮丧，真的会摧毁士气。
现在，我们所处的形势是这样的，很明显，我们知道达不到目标，无法使数据增长，那么最好该怎么做呢？调整数据。就是这样。如果你知道，事情发生了，你最初的想法不再有意义，关键业绩指标数据就不再是不可修改的，它们只意味着结束。按照新的实际情况调整数据，引领你的团队。
如果成功，我们应该做什么？首先，你做的非常好，应该为成功庆祝。但是，你该如何做？我建议使用我们之前讨论的第三级会议模式，挑起话题。确保给予员工信任，不仅仅是关键业绩指标负责人，还包括做实际日常工作的人，从而实现公司的成功。互相赞美、送礼品卡、甚至是下班后晚上出去狂欢都是好主意。
现在，你知道了设定关键业绩指标的原因、方法和内容，你现在拥有了这一工具，希望你能够在公司中使用关键业绩指标。期待你的反馈，欢迎提问。
